İnsan resurslarının düzgün idarə edilməsi inkişafın təməlidir

Azərbaycanda da kadr islahatları bu reallığa əsaslanaraq aparılır

Bəşər tarixinə bir qədər diqqətlə nəzər salsaq, görəcəyik ki, quldarlıq dövründən, feodalizm və kapitalizmdən hətta sovetlər dönəminədək, elə günümüzün özündə də insan resurslarının idarə edilməsi minilliklərlə ölçülən bir inkişaf yolu keçmişdir.

Əsrdən-əsrə adladıqca, biznes mərhələdən-mərhəyə müxtəlif inkişaf yollarını keçdikcə insan resurslarının idarə olunmasında bir sıra qaydalar silinib arxivə atılmış, bəziləri də yeniləri ilə əvəz edilmişdir.

Bəri başdan bildirək ki, bu mövzuya müraciət etməkdə məqsədimiz müxtəlif ölkələrdə, iqtisadiyyatın fərqli sahələrində insan resurslarının idarə edilməsində tətbiq edilən modelləri müqayisə etməkdir. Bunun üçün isə Avrasiya materikinin qərbində və şərqində iki fərqli dövləti - İsveçlə Yaponiyanı seçmişik. Nəzəri cəhətdən bu iki ölkə ilə Azərbaycan arasında ortaq nöqtələri tapmaq bəlkə də mümkün olardı. Amma yaponlar, isveçlilər və azərbaycanlılar arasındakı ciddi və aşkar görünən fərqlər o qədər çoxdur ki, zəif bənzər cəhətlər ümumi fonda əriyib itir. Eyni zamanda İsveç və Yaponiya arasında insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində bənzərlikləri tapmaq da o qədər asan deyil. Çünki bu xalqlar fərqli tarixin, fərqli keçmişin və fərqli milli-mənəvi dəyərlərin, ənənələrin sahibidirlər. O üzdən Azərbaycanın da onlardan əhəmiyyətli dərəcədə seçilməsi təbiidir.

Əvvəlcə bənzər cəhətləri qeyd etməyə çalışaq. İsveçlə Azərbaycanda əhalinin sayı təxminən eyni olsa da, ərazimiz İsveçdən və Yaponiyadan kiçikdir. Mentalitet, milli adət və ənənələr baxımından da hər iki xalqla heç bir doğmalığımız yoxdur. Amma bu yerdə maraqlı bir faktı xatırladaq: yaxın zamanda yapon tədqiqatçıları üzə çıxarıblar ki, onların qazaxlarla qohumluğu var və əcdadları qədim türk tayfalarıdır. Ola bilər ki, belə inanılmaz qohumluq bizə bir qədər yaponları anlamağa imkan yaradar. Lakin günümüzün reallığı belədir ki, aramızdakı fərqlər böyükdür.

İkinci Dünya müharibəsində darmadağın edilən Yaponiya üçün ayağa qalxmaq demək olar ki, mümkün deyildi. İki atom bombasının faciəsini yaşayan gündoğan ölkənin dirçəlməsi mürəkkəb məsələ idi. Ancaq yaponlar çıxış yolunu tapa bildilər. Bunun üçün isə onlar dünya təcrübəsinə yox, geriyə - öz köklərinə müraciət etdilər. Yapon inadkarlığını, mentalitetini və bir xalq kimi digərlərindən seçilən üstün cəhətlərini biznesin və iqtisadiyyatın inkişafına tətbiq etdilər və uddular. Bu gün də yapon müəssisələrində qayda belədir ki, biznesin idarə olunmasında idarəçilər üçün yox, işçilər üçün yaradılan şərait əməkdaşları öz vəzifələrini daha məhsuldar yerinə yetirməyə sövq edir.

Bizdə isə əksinədir, daha böyük imtiyazlar və səlahiyyətlər idarəçilərə verilir. Amma siz bu gün müasir yapon şirkətinin kandarından içəri keçsəniz, kimin işçi, kimin müdir olduğunu ayıra bilməyəcəksiniz. Yapon menecmentinin ilkin və əsas vəzifəsi işçiləri faydalı fəaliyyətə ruhlandıran motivasiyalar yaratmaqdır.

Yaponiyada idarəetmə sistemlərinin elementləri sinergetikdir, yəni müxtəlif elmlərin təcrübəsinin kompleks tətbiqi səbəbindən rasional və faydalıdır. Bu meyarlar hansılardır? Əsrlər boyu yapon üçün bir sahibkarın yanında işləmək önəmli sayılıb. Hətta sahibinə xəyanət edən samuraylar göz qırpımında özlərini öldürməkdən belə çəkinməyiblər. Ona görə də ömürlük məşğulluq, əvvəldən-axıra kimi bir şirkətdə çalışmaq və ailəsi ilə birlikdə inkişaf etmək yapon üçün şərəf məsələsidir. Bizdə isə yaxın qohumların, bacı-qardaşın, ər-arvadın bir idarədə işləməsi yaxşı hal sayılmır, bir cox hallarda isə buna icazə verilmir. Bundan başqa, yaponların nüfuz sistemi milli psixologiyaya söykənir və personalın rotasiyası, iş yerində öyrədilməsi, əməyin dəyərinin ödənilməsi daim diqqət mərkəzində saxlanılır.

Bu mental fərqlərə baxmayaraq, biz yaponlardan müəyyən elementləri götürə bilərik. Amma nəzərə almalıyıq ki, yapon idarəetmə sistemlərinin kor-koranə tətbiqi müxtəlif mənfi nəticələrə də səbəb ola bilər. Çünki qeyd etdiyimiz kimi, yapon idarəetmə sistemləri onların tarixinə, işçi personalın əsrlər boyu idarəedilməsi təcrübəsinə söykənir. Ona görə də yapon idarəetmə modelinin incəliklərinə diqqətlə fikir vermək, spesifik fərqləri ayırmaq vacibdir.

Yapon idarəetmə modelinin ən böyük sirri yapon psixologiyasının və milli-mənəvi dəyərlərinin düşünülmüş tətbiqindən və digər çoxsaylı amillərdən asılıdır. Bunlardan ən vacibləri ömürlük işə götürülmə, şirkətdaxili ittifaqlar, xidmət ilinə görə mükafat, iş yerində öyrədilmə,vətənpərvərlik və digər amillərdir. Ümumiyyətlə, bilmək lazımdır ki, yapon şirkətlərinin idarəedilməsi konsepsiyası onilliklər ərzində yaradılan ömürlük məşğulluq adı altında məşhurdur. Yaponiyada işçinin karyerası ilk növbədə əmək stajından, sonra isə digər amillərdən asılıdır. Əgər işçi iş yerini dəyişərsə, onun stajı sıfırlanır, başqa müəssisəyə keçənlərə isə ikinci dərəcəli işçi kimi yanaşırlar. Ona görə də yaponlar çalışacaqları təşkilatın seçimində qədərindən artıq diqqətli və ciddidirlər.

Yapon idarəetməsində çalışan insanların məşğulluğunun möhkəmlənməsinə və daim səviyyədə saxlanmasına kömək edən "Nenko" deyilən başqa bir sistem də mövcuddur. Əməkhaqqı iş dərəcəsindən deyil, yaşdan və iş təcrübəsindən asılı olduğu üçün bu sistemdə praktiki olaraq rəqabət yoxdur. Digər mühüm amil işçilərə sədaqət prinsipini aşılamaqdır. Bunun üçün işəgötürən işçilərə həm də mənəvi dəstək verir, onları şirkətin sədaqət prinsipinə əməl etməyə dəvət edir. Yaponiyada gəncləri universitetdən sonra yox, orta məktəbi və ya kolleci bitirən kimi işə götürürlər. İşəgötürən çalışır ki, istehsal prosesləri zamanı işçilər tam təlim keçsin, iş yerində müxtəlif funksiyaları yerinə yetirsin və hələ karyerasının başlanğıcında 6-ya qədər ixtisası "xəlbirləsin", özünü axtarsın. Bundan əlavə, işəgötürənlər çalışırlar ki, işəgötürülənin yaxınlarını və övladlarını da işlə təmin etsinlər, yəni işçi sülaləsi yaratsınlar.

İndi isə personalın idarə olunması üçün skandinav modelini nəzərdən keçirək. Öncə onu qeyd edək ki, skandinav ölkələri uzun illər xarici iqtisadi təhdidlərə məhəl qoymadan inkişafa can atmışlar və çox zaman da hədəflərinə çatmışlar. Bu baxımdan sosial iqtisadi inkişafın ən perspektivli modeli İsveçdir. "İsveç modeli" anlayışı ötən əsrin 60-cı illərində formalaşmışdır. Bu model sayəsində İsveç dünyada artan sosial-siyasi qütbləşmənin fonunda nəzərəçarpacaq dərəcədə digərlərindən seçilməyə nail olmuş, müxtəlif iqtisadi tənəzzül dövrlərini başqalarına nisbətən daha az itkilərlə başa vura bilmişdir. Çünki isveçlilər çalışqan və məqsədə can atandırlar, düzlükləri ilə seçilir, vaxtlarını faydalı idarə edə bilirlər. Bu zaman İsveç taym-menecmenti onların əlindən yetərincə tutur. Nəticədə İsveç kompaniyaları bir çox sahələrdə uzun illərdir liderliyi əldən vermirlər. Bu sıraya telekommunikasiya (Ericsson), kosmetika (Oriflame), avtomobil istehsalı (Skania) və s. aid etmək olar.

İsveç menecmentində insana çox böyük üstünlük verilir. İsveçlilər belə hesab edirlər ki, insanların sosial davranışları texniki davranışlardan üstündür. Bir də ki, İsveç menecmentinin təşkilati tərkibi vertikal hakimiyyət səviyyələrinin ixtisar edilməsinə yönəlmişdir. Üfüqi idarəetmənin strukturu isə faydalılıq əmsalına görə kollegial qərarların qəbul olunmasına xidmət edir.

Ən böyük təşkilatlarda belə nəzarət qeyri-formaldır və sərt deyildir. İsveçlilər menecmentdə nəzarəti uğur gətirən vacib alət kimi qəbul etmirlər. Onlar belə hesab edirlər ki, ciddi nəzarət uğur gətirmək gücünə qadir deyil. İsveçdə qərarların qəbul olunmasına uzun zaman sərf edilir, çünki İsveç şirkətlərinin personalı öz şəxsi mövqelərini və fikirlərini həmişə bildirməyə hazırdır. Amma dünya təcrübəsi göstərir ki, qərarın verilməsinin belə uzun vaxt aparması işin ziyanına da işləyə bilir və qərarların sürətlə qəbul edilməsinin qarşısını alır, xarici partnyorlarla problem yaradır.

İsveç menecerlərində həmsöhbətin mövqeyinə hörmət nümayiş etdirmək qəbul olunmayıb. Onlar ünsiyyətdə hətta ən nüfuzlu insanlara belə bərabər yanaşma sərgiləməyə alışıblar. Heç bir rəhbər işçi özünə münasibətdə xüsusi rəğbət nümayiş etdirən davranış tələb edə bilməz. Əksinə, İsveç müəssisələrində rəhbərlər işçi personalı ilə uzunmüddətli əlaqələr qurmağa çalışırlar ki, onlar işlərini sevsinlər. Rəhbərlər həmçinin işçinin özünü tam realizə etməsi üçün ona diqqətlə qulaq asmağı da özlərinə borc bilirlər. Məsələn, işçilərlə rəhbərlik arasında diskussiya keçirilir və həmin diskussiyalar, bir qayda olaraq, ildə iki dəfə təşkil olunur. Belə diskussiyalarda işin uğurlu və çatışmayan tərəfləri, təkliflər və ideyalar müzakirə edilir və gələcək planlar tərtib olunur. İsveç idarəetmə modeli kreativ komandalar - ixtiraçılar, konstruktor büroları, laboratoriyalar və veb-dizaynerlər üçün daha uyğundur.

Azərbaycana gəldikdə qeyd edək ki, ölkəmizdə insan resurslarının hazırlanması və idarə edilməsi şəxsən dövlət başçısı İlham Əliyevin nəzarətində olan sahədir. İdarəetmədə müasir Azərbaycan modeli fərqli üstünlüklərə malikdir və əvvəlki illərdəkindən ciddi seçilir. Həyat onu göstərir ki, biz öyrəndiyimiz qədər də öyrədə bilərik. Burada Azərbaycan Prezidentinin lider keyfiyyətlərinə və islahatçı ruhuna sahib olduğunu, ən müasir və mürəkkəb islahatları uğurla tətbiq etmək bacarığını qeyd etmək lazımdır. İlham Əliyev Ali Baş Komandan kimi apardığı unikal beşinci nəsil müharibəsində Azərbaycanın adını dünya hərb tarixinə qızıl hərflərlə yazdı. Eyni zamanda bu gün dövlət başçısının birbaşa nəzarəti altında işğaldan azad edilmiş ərazilərdə müxtəlif "ağıllı" layihələr reallaşdırılır, dünyanın ən mütərəqqi ideyaları, yüksək texnologiyaları tətbiq edilir.

Azərbaycan Prezidentinin ən vacib islahatlarından biri də yüksək eşelondakı kadrların düzgün seçilib təyin edilməsi, əliəyriliyə, korrupsiyaya və rüşvətxorluğa qarşı sərt mübarizənin elan olunmasıdır. Dövlət başçısının bu məsələdə tələbkarlığı, sərt və barışmaz mövqeyi təbii ki, fayda verməkdədir. Müasir dünya təcrübəsinin öyrənilməsinə və tətbiqinə gəldikdə isə, Azərbaycan sahibkarları müxtəlif ölkələrdə bu sistemləri öyrənir və vacib elementləri tətbiq edir, dünyanın aparıcı şirkətləri ilə əlaqələr qurur və təcrübə mübadiləsi aparırlar.

Bahadur İMANQULİYEV,

Azərbaycan.-2022.- 17 iyul.- S.7.